Studiu de caz distributie - Mission Foods

Studiu de caz - Mission Foods

Mission Foods

Caracteristica:
Strategia dominantă a Mission Foods a fost creşterea prin achiziţie; fiecare nouă fabrică preluată continua însă să funcţioneze ca o unitate de afaceri separată, cu propriile proceduri de organizare a transporturilor.

Problema:
Creşterea productivităţii şi reducerea costurilor operaţionale

Soluţia:
Outsourcing-ul operaţiilor de transport (către Penske Logistics)

Implementarea:
a) benchmarking-ul, pentru determinarea indicatorilor de performanţă şi financiari şi, implicit, relevarea ineficienţelor în activitate
b) implementarea LMS (vezi si whirlpool)
c) preluarea de către Penske a activităţilor de transport de la fiecare fabrică Mission Foods (vezi şi Whirlpool)

Studiu de caz - Honeywell

Honeywell

Caracteristica:
Honeywell opera cu o retea fragmentata si ineficienta, constituita din 5 centre de distributie, ce deserveau 10.000 de clienti (retaileri si puncte de service) din intreaga America de Nord. Ulterior, partea de logistica s-a complicat prin accelerarea ciclului comanda-livrare, cresterea consistentei acestuia si personalizarea serviciilor de distributie

Problema:
Rapiditate si eficienta in procesarea comenzilor si livrarea componentelor aftermarket in nordul Americii

Soluţia:Un lant de distributie integrat, cu solutii automatizate avansate, pentru satisfacerea nevoilor curente ale Honeywell si capabile de a se adapta rapid la noi cerinte ale clientilor.

Implementarea:
a) Restructurarea si consolidarea celor 5 centre in 2 locatii (Kentucky si Nevada) dotate cu logistica avansata – pentru a optimiza activitatea pe niveluri ale retelei si a reduce complexitatea per total a lantului de distributie.
b) implementarea WMS (Warehouse Management System) şi a sistemului electronic pick-to-light
c) fluxuri fizice scalare şi monitorizare electronic
d) integrarea sistemelor informaţionale Honeywell cu un soft avansat de logistică, ce permite:
– optimizarea electronică a comenzilor
– generarea opţiunilor de livrare şi consolidarea fiecărei comenzi, pe baza locaţiei consumatorului şi a datei cerute pentru livrare
e) DCC (Dedicated Contract Carriage) între UPS şi Honeywell, transport outbound freight şi inbound finished goods către centrele de distribuţie

Studiu de caz - Whirlpool

Whirlpool

Caracteristica:
pentru Whirlpool, reţeaua de distribuţie reprezintă principalul avantaj concurenţial

Problema:
îmbunătăţirea vizibilităţii şi comunicării în cadrul reţelei de distribuţie şi reducerea costurilor lanţului de aprovizionare

Soluţia:
un singur partener de logistică, apt să remedieze neajunsurile şi să ofere o asistenţă continuă (Penske)

Implementarea:
a) crearea a 8 centre de distribuţie regionale (CDR) şi 54 centre de distribuţie locale (CDL);
b) achiziţionarea de către Penske a flotei de transport Whirlpool;
c) training-ul şoferilor şi adaptarea la livrări şi operaţiuni de preluare cursive;
d) echiparea mijloacelor de transport cu dispozitive IT pentru vizibilitate sporită pe tot parcursul lanţului de aprovizionare:
– urmărire prin satelit
– PDA-uri pentru confirmarea electronică a livrării
e) implementarea unor sisteme informatice performante;
– SAP: bază de date integrată la nivelul companiei, utilizată pentru monitorizarea şi gestiunea comenzilor în întreg lanţul de aprovizionare
– DCS (Damage Claim System): permite crearea, raportarea şi rezolvarea cererilor/plângerilor
– LMS (Logistics Management System): sistem de management al funcţiilor operaţionale, optimizare a resurselor şi creare de rapoarte
f) partajarea reţelei de distribuţie şi transport cu alţi producători având aceleaşi nevoi logistice.

Studiu de caz - Carrefour

Carrefour

Caracteristica:
Compania doreşte standardizarea operaţiunilor pe fiecare nivel de activitate.

Problema:
Câte magazine, atâtea lanţuri de aprovizionare; nu există un cadru predefinit pentru inventariere, livrare şi recepţionarea comenzilor. Fiecare magazin lucrează direct cu furnizorii, fiind imposibilă monitorizarea bunurilor în cadrul lanţului de aprovizionare

Soluţia:
Contractarea Penske Logistics pentru reorganizarea activităţilor logistice şi formarea unei reţele centralizate.

Implementarea:
a) crearea a două centre de distribuţie principale pentru produsele non-perisabile
b) implementarea WMS pentru a asigura vizibilitatea în lanţul de distribuţie
c) integrarea WMS în propriul ERP (Enterprise Resource planning) al Carrefour, pentru recepţionarea comenzilor de la fiecare magazin în parte
d) introducerea scanerelor RF
e) consolidarea transporturilor prin maximizarea TCU (Trailer Cube Utilization)

Studiu de caz - Ford

Ford

Caracteristica:
Ford deţine una dintre cele mai complexe reţele de fabricaţie, transport şi distribuţie, cu fiecare fabrică nord-americană operând cu propriul cadrul logistic.

Problema:Abordarea descentralizată permite un control total la nivel de unitate, dar determină costuri ridicate cu manevrarea materialelor şi transportul acestora.

Soluţia:
Contractarea Penske drept LLP (Lead Logistics Provider), cu scopul de a centraliza operaţiile logistice ale Ford, a creşte viteza şi vizibilitatea în reţea şi a reduce costurile lanţului de aprovizionare

Implementarea:
a) centralizarea operaţiunilor logistice într-un singur punct (Penske Logistics Center), cu următoarele funcţii:
– optimizarea designului reţelei: eficientizarea fluxurilor de materiale prin ODC-uri (Order Dispatch Center)
– PMF (Premium Freight Management)
– Integrarea sistemelor IT
– Management financiar
b) crearea unei reţele de 10 ODC-uri, pentru cross-docking, consolidarea transporturilor şi reducerea livrărilor LTL (Less Than Truck Load)
c) convertirea celor 1.500 de furnizori la noile proceduri
d) creşterea exigenţelor faţă de transportatorii subcontractaţi
e) implementarea Carrier Rating System (cuantificarea performanţelor transportatorilor cu ajutorul scorecard-urilor)
f) implementarea tehnologiilor informaţionale (LMS, PDA-uri, RF scanners)

Studiu de caz - Knoll

Knoll

Caracteristica:
Fiecare fabrică Knoll răspundea de linii de produse diferite, astfel că o singură comandă era livrată prin mai multe transporturi neconsolidate.

Problema:
Redefinirea strategiei de transport şi distribuţie

Soluţia:

Contractarea unui third-party logistics provider, care să analizeze infrastructura şi activităţile de distribuţie şi să furnizeze soluţii flexible şi eficiente dpdv al costurilor (Penske)

Implementarea:
a) analiza aprofundată (14 luni) a operaţiunilor curente Knoll
b) dezvoltarea unor metode de benchmarking pentru a măsura succesul viitor; identificarea a două zone ce necesitau optimizarea costurilor: transportul şi forţa de muncă
c) crearea a două mixing-centers care să consolideze livrările celor patru fabrici Knoll
d) modificarea infrastructurii depozitelor şi a procedurilor de încărcare, prin simularea virtuală a încărcăturii unui mijloc de transport, cu două săptămâni înainte delivrarea efectivă
e) optimizarea metodelor de inventar

Studiu de caz - Black and Decker

Black and Decker

Problema:
Restructurarea lanţului de aprovizionare european

Soluţia:
crearea unui centru european central de distribuţie (CEDC) în colaborare cu TNT Logistics

Implementarea:
a) construirea unui high bay warehouse
b) anexarea unui low bay warehouse pentru operaţiuni convenţionale de order-picking a produselor voluminoase
c) construirea unui mezanin pentru procesarea accesoriilor

Cele mai vizibile contraste pentru publicitatea outdoor

Exista 18 combinatii de culori in contrast care au fost testate pentru vizibilitate si au fost ordonate, astfel ca notat cu 1este combinatia de culori cu cea mai buna vizibilitate si notat cu 18 combinatia cu cea mai slaba vizibilitate .

 click pt marire

Sursa : Mediacom Canada/Outdoor advertising association

Cum sa NU faci un branding de oras

Un studiu de caz powered by Primaria iasi - oras propus a fi  Capitala Culturala in 2012.  (?!?)

Acum cateva saptamani s-a trezit directorul Direcţiei Strategii din cadrul primăriei sa  organizeze un concurs….  fara un regulament oficial.

Apoi a trecut timpul si nu au mai dat nici un semn, timp in care au aparut reactiile participantilor.

Astazi 23 noiembrie apare in presa cum ca nu a fost ales nici un castigator pentru ca … nu au indeplinit conditiile.

Si aici trebuie urmarite comentariile participantilor, care spun foarte corect ca daca nu exista regulament cum poate fi el incalcat?

Ideea principala nu  este ca reprezentantii orasului nu au avut ce alege din lucrarile unor simpli cetateni ci faptul ca se vrea sa se creeze un brand de oras, care sa mai ajunga si capitala europeana FARA a se apela la o campanie

adevarata, la niste profesionisti in branding.

Cand vrei sa creezi un brand, trebuie sa incepi cu propriii angajati, sa ii respecti si ii faci sa se identifice cu brandul;

asa cum inca in Administratia Publica din Romania NU se face.

Cam mare diferenta intre strategiile romanesti si cele din … Atlanta, ca tot am mai discutat despre acest oras.

Brand de oras - Laura Ries report

Pana acum probabil toti am auzit de Al & Laura Ries. Dar nu multi dintre noi stiu ca Ries&Ries folosesc ca metoda de P.R. pentru agentia lor si un site ( www.riesreport.com ) updatat cu relatari video (desigur pe tema marketingului).

Cat de folositoare si/sau profesioniste sunt aceste “reportaje” video ramane sa hotarasca fiecare in parte, dar in continuare veti vedea opinia Laurei despre sloganul brandului de oras - Atlanta.

Pentru canalul Ries de pe youtube click aici.

P.S. pe aceeasi tema, a brandingului de oras a fost odata (ca niciodata) si www.brandiasi.ro  si chiar www.brandromania.ro (care acu nu mai e deloc )

Transit shelter

Date relevante pentru orasul iasi, august 2007

Printe canalele cele mai folosite pentru comunicarea in masa un rol important e detinut de publicitatea stradala - denumire in engleza „outdoor” sau OOH, prescurtarea de la „out of home”.
Publicitatea outdoor are avantaje care o diferentiaza de celelalte canale, printre cele mai importante se numara :
• Acoperire si frecventa mare: Mesajul publicitar poate fi transmis pe arii extinse, atingand zilnic audiente extrem de largi, de mai multe ori pe zi.
• Plasare strategica si selectiva: Locatiile se aleg in functie de obiective, asigurand comunicarea eficienta prin targetare specifica a grupurilor tinta.
Eficienta: Mesajul nu poate fi evitat iar fragmentarea media nu se produce

Transit advertising = Advertising care apare pe mijloacele de transport sau in spatii de repaus si statii de autobuz.
Transit shelter este un mobilier stradal, amplasat in statiile mijloacelor de transport in comun cu scopul de a apara de ploaie persoanele care asteapta.

• statia este destinata protectiei si informarii calatorilor in timpul asteptarii mijloacelor de transport in comun.

Caracteristicile produsului Transit Shelter :
• Inaltime de 165 cm
• Latime 110 cm
• 4 feţe de afişaj
• Iluminat 24 de ore din 24.
• Este supus traficului zilnic.
• Ofera vizibilitate foarte buna a printurilor datorita
• Posibilitatea expunerii mesajului publicitar din toate partile datorita formei sale dreptunghiulare.
• Este un produs care ofera un numar mare de impresii la un cost mic.
• Posibilitatea amplasarii in zone in care alte produse outdoor sunt greu de integrat.

In Romania cota de piata a publicitatii OOH este relativ constanta in ultimii ani. Conform aceleiasi surse, evolutia acesteia se prezinta in felul urmator:
2000 - 8,9%;
2001 - 9,8%;
2002 - 9,4%;
2003 - 9,5%;
2004 - 9,7%;
2005 - 9,48%

Metoda folosita :
Observarea si notarea traficului din statiei :
Numararea masinilor de transport in comun, impartite in maxi taxi si autobuze ; numararea persoanelor care stationeza in statie si numararea persoanelor care intra in perimetrul acoperit de transit shelter.
NU au fost luate in calcul persoanele care au ajuns in statie si au urcat in maxitaxi/ autobuz fara a stationa in statie.
NU au fost luate in calcul persoanele aflate in trecere prin zona statiei.
Instrumentul :
A fost folosita o fisa care avea rubrici de notare pentru fiecare jumatate de ora.Astfel pentru fiecare jumatate de ora observata s-a notat :
• Numarul de maxi taxi sosite in statie
• Numarul de autobuze sosite in statie
• Numarul femeilor, impartit pe 3 categorii de varsta (12-24, 25-54 si 55+ ani), care au asteptat in statie
• Numarul barbatilor, impartit pe 3 categorii de varsta (12-24, 25-54 si 55+ ani), care au asteptat in statie
• Timpul petrecut in perimetrul delimitat de Transit Shelter de catre persoane (fie femei fie barbati), timp rotunjit la minute intregi .

Rezultatele studiului de masurare indica faptul ca numarului persoanelor care stau in statia de maxi taxi/autobuz Sf. Spiridon Iasi pe perioada unei zile din timpul saptamanii este de 1481 persoane.
Numarul persoanelor care au stat in perimetrul transit shelter-ului pe parursul zilei se ridica la 306 adica reprezinta 21% din totalul persoanelor care au stationat in statie.
Timpul mediu petrecut in spatiul acoperit de transit shelter de catre cele 306 persoane este de 3,13 minute.
Proportia barbati – femei care asteapta in statie 59 % sunt reprezentate de femei, iar restul de 41 % de catre barbati.

Cumulat atat femeilei cat si barbatii alcatuiesc o distributie pe varste unde persoanele intre 25 si 54 de ani conduc cu 41,99 %, iar cei intre 12 si 24 de ani au 39,66 de ani. Persoanele, femei si barbati, peste 55 de ani sunt in proportie de 18,35 %.
In statia observata au oprit de 584 ori maxi taxi si de 358 de ori autobuzele, realizandu-se un total de 942 opriri in statie a mijloacelor de transport in comun.
La fiecare 30 de minute in statie sosesc cate 20,86 de max taxi si cate 12,79 de autobuze, existand extremele 16 si 25 la maxi-taxi si 10 si 16 la autobuze.

Gillete

Vorbim in acest studiu de caz despre :

• industria cosmeticelor si a produselor de îngrijire personală la nivel mondial şi în România

• Piaţa bărbieritului

• Companii producătoare de aparate de ras

• Compania Gillette

• Fuziunea Gillette – P & G

Slide 2

• Din industria cosmeticelor si a produselor de îngrijire personală fac parte si Produse de îngrijire pentru barbierit

Specific acestei industrii:

- orientare către cercetare şi dezvoltare

- grad mare de inovare (atunci când unul dintre competitori lansează un produs nou ceilalţi producători investesc în îmbunătăţirea calităţii propriei oferte)

- număr mare de utilizatori (mai mult de 1,6 mld bărbaţi se bărbieresc)

- fidelitate faţă de marcă

- industrie concentrată (puţini producători care deţin know - how-ul necesar desfăşurării acestei activităţi)

De asemenea printre bariere de intrare se numara :

- canalele de distribuţie nu încurajează nou veniţii

- costuri ridicate cu tehnologia necesară producţiei

- loialitate puternică faţă de marcă

- bugete ridicate necesare activităţii de cercetare

Slide 3

Evoluţia vânzărilor de cosmetice şi produse de îngrijire personală

În perioada 1998-2003

Observam ca in 1998 vanzarile industriei erau de aproxim. 157 miliarde dolari cu o crestere de 4,4 %

Pana in 2003 se ajunge la o crestere de peste 5,5 % , adica peste 200 miliarde dolari.

Slide 4

Produsele pentru înlăturarea părului pot fi clasificate astfel :

Barbierit umed

Uscat

Epilat

Slide 5

Evolutia pietei aparatelor de ras la nivel mondial

Sistemele de ras au scazut in volum de la 2,8 mld unitati in 2000 la 2,2 mld unitati in 2004.Totusi valoarea in euro, a crescut de la 2,7 la 3,4 mld euro in 2004.

Aparatele de unica folosinta sunt in usoara scadera ca si volum, dar ca si valoare in euro este in crestere intre anii 2000 – 2004.

Slide 6

Observam ca SUA este cea mai are piata de cosmetice si produse de ingrijire personala cu vanzari de peste 45 mld $, pe cand rusia are aproximativ 7 mld $ dar este tara cu cea mai mare rata de crestere a vanzarilor –aprox 14 %. .Ea este urmata de brazilia cu o crestere de aprox 12 %.

Slide 7

Evolutia pe sectoare intre 2002 -2003

Observam cresterea cea mai mare e realizata de « prod pt protectie solara » cu crestere de peste 7 %. urmata de « prod pt ingrijire barbati » cu peste 7 % , iar pe locul 3 sunt « produsele pt ingrijirea pielei » cu mai putin de 7 %.

Ingrijirea parului care are cel mai mare volum al vanzarilor (de peste 40 mld $), a realizat o crestere de peste 4 %.

Ultima pozitie este cea a prod pt epilare.

Slide 8

Pe primul loc la nivel mondial este compania l’oreal, urmata de P&G si Unilever grup.

Slide 9

In romania pe primul loc se afla compania Avon cosmetics, urmada de Beiersdorf romania(detinatori de branduri ca nivea) si colgate – palmolive.

Slide 10

Valoarea vânzărilor pe zone geografice

Slide 11

Segmentarea pietei in functie de sex

Mai mult de 1,7 miliarde de bărbaţi cu vârsta peste 15 ani se bărbieresc

80 % folosesc aparate de ras clasice - 20% se bărbieresc folosind aparate de ras electrice

În medie, un bărbat din SUA se bărbiereşte de 24 de ori pe lună

Mai mult de 500 de milioane de femei din întreaga lume, cu vârsta

peste 13 ani se epilează - 75% dintre femei folosesc aparate de ras pentru a se epila - si 5% folosesc epilatoare electrice - 20 % femei se epilează cu ceară, creme epilatoare sau prin alte metode

În medie, o femeie din SUA se epilează de 11 ori pe lună.

Slide 12

Concurenţa

În lume concurentii lui gillette sunt : BIC Corporation, Schick - Wilkinson Sword

În România: Wilkinson Sword, BIC, Astor

Slide 13

Compania gillette

Slide 14

Schick

Slide 15

Bic

Slide 16

Istoria Gillette

Prin aceste achizitii s-a realizat o extindere orizontala, intrand pe noi tipuri de piete, dar prin achizitia duracell pe langa faptul ca a intrat pe piata bateriilor alkaline, a realizat si o integrare verticala, datorita bateriilor care intrau in componenta noilor sisteme de ras.

Slide 17

Linia de produse

In 1988

Slide 18

Vanzarile aparatelor de ras electrice au crescut de la 6,2 in 1981 la 8,8 mil dolari in 1987, amenintand piata aparatelor de ras cu rezerve.

Structura vanzarilor si profitului pe divizii

Slide 19

Cote de piata gillette

Slide20

valoarea vânzărilor pe zone geografice

Africa, Orientul Mijlociu şi Europa de Est vor compensa nivelul vânzărilor din America de Nord, care în ultimii ani înregistrează o tendinţă de plafonare

Slide 21

Probleme

0. aparatele de unica folosinta castiga mai mult de 7% din piata , mai mult decat a crezut Gillette, devenind un produs indragit de consumatori iar

1.Preţurile scăzute practicate de Gillette pentru aparatele de unică folosinţă Good News!, au determinat scăderea profitabilităţii companiei, dar şi a concurenţilor

1. Gillette şi-a stabilit strategia de preţ în funcţie de costul pe fiecare

bărbierit. Costul la aparatele de unică folosinţă era de 0,035 $ la

fiecare bărbierit, în timp ce la sistele (sensor) costul era de 0,06 $.

2.Gillette era privită drept o marcă exclusiv masculină, în timp ce tendinţele pieţei sugerau necesitatea lansări unei game destinate femeilor

2 În urma succesului modelului Gillette Sensor, compania a lansat în

anul 1992 Sensor for Women, cu un design al mânerului special

creat pentru a conferi un control mai bun în timpul rasului pentru femei

3Studiile celor de la Gillette au evidenţiat problemele pe care bărbieritul le implica : acesta dura mult, era neplăcut şi lăsa pielea iritată

În 1983, era finalizat un prototip şi testat pe 500 de bărbaţi. Noul aparat de ras întrecea performanţele aparatelor Atra şi Trac II în ceea ce privea eficienţa bărbieritului, confortul şi designul

4.Problema celor de la Gillette era legată de forma în care să lanseze noul model - aparat de ras cu rezervă, sau de unică folosinţă .

4S-a hotărât ca noul model să fie lansat drept aparat de ras cu rezervă şi să poarte numele

de Gillete Sensor

5 O alta problema a fost : lansarea noului model numai pe anumite pieţe, pentru a testa reacţia consumatorilor sau

introducerea concomitentă pe pieţele din Europa şi America, într-un singur val de publicitate

Slide 22

Strategii generale adoptate de Gillette

Strategii care nu au mers:

 Strategia de distribuţie pentru Japonia (în timp ce Schick a ales să lase distribuţia pe seama Seiko Corporation, Gillette a încercat să vândă aparatele cu ajutorul propriilor oameni de vânzări. Strategia a dat greş deoarece Gillette nu avea o reţea de distribuţie disponibilă companiilor japoneze)

 Orientare spre preţuri scăzute pentru aparatele de unica folosinta şi nu spre calitate (Ca lider al pieţei cei de la Gillette nu au crezut că segmentul aparatelor de unica folos va creşte în perioada ’80 –’89. Ei au păstrat preţurile scăzute pentru aparatele consumabile, iar pentru a compensa impactul asupra profitabilităţii au crescut preţurile la aparatele sistem).

 advertising era agresiv dar – 90% produs, 10% imagine brand

 Identitate neclară a brandului (În Europa Gillette a oferit aceleaşi produse sub o varietate de nume de subbranduri. Aparatul Good News! era vândut sub numele de „Parat” în Germania, Blue 2 în Marea Britanie, Gillette în Franţa şi Spania, „Radi e Getta” în Italia şi Economy pe alte pieţe europene, ceea ce a dus la pierderea controlului asupra numelui de brand).

Slide 23

Strategia de produs

Situaţia în 1989

ATRA a ajuns la maturitate (cotă maximă de piaţă)

TRAC II –are o scădere continuă a cotei de piaţă

Produse de barbierit Gillette

• TRAC II

- lansare: 1971, în timpul Campionatelor Mondiale

- cel mai mediatizat sistem de bărbierit în SUA în perioada lansării

- punctul culminant a fost atins în 1976 (cand au fost vandute 485 mil. lame şi 7 mil. aparate)

- a determinat trecerea definitivă către sistemele cu două lame

- bugetele de publicitate de la alte categorii de produse au fost redirectionate pentru promovarea Trac II

• ATRA

- lansare: 1977

- campanie de advertising cu un buget de 7 mil. $

- primul aparat cu cap pivotant

- rezultate campaniilor de promovare au dus la vanzari de: 7% din piaţa lamelor de bărbierit şi 33% din piaţa aparatelor

DE asemenea in gama produselor de ras de unica folisinta gillete a introdus Good News!

- lansare: 1976 (răspuns la intenţia BIC de a penetra piaţa SUA)

- primul aparat de unica folosinta produs de Gillette

- preţ mic à profit mic pe unitatea vândută (de 3 ori mai puţin decât în cadrul unei rezerve pentru aparat); a condus la canibalizarea propriilor produse, consumatorii cumparand Good News! in defavoarea Trac II

Slide 24

Strategia de promovare

Incepand cu perioada anilor 1975 volumul bugetelor alocate de Gillette pt promovarea cunoaste un trend descendent.

De asemenea in promovare se punea accentul pe imaginea produsului nou, si doar 10 % era alocat imaginii brandului gillette.Imagine a brandului, care inca de la inceput era pozitionat ca produs ce sustine sportul si sportivii, foloseste in reclame sportivi, si sponsorizeaza diferite genuri de sporturi.

Slide 25

Strategia de Preţ

1980-1988 aparatele de ras de unica folosinta a crescut de la 22% pana la 41,5% in 1988 din volumul vanzarilor. In aceeasi perioada cercetarile arata ca producatorii castiga de 3 ori mai mult la un aparat de ras cu rezerve decat la un aparat de unica folosinta.

Niveluri de pret in Europa

acest grafic sunt ordonate produsele celor 3 competitori , in functie de pretul per actiune de ras sau per reverva. La femei

Slide 26

Niveluri de pret in Europa

In acest grafic sunt ordonate produsele pentru barbati, tot in functie de pret per actiune de ras sau rezerva.

Slide 27

Evoluţia preţurilor pentru aparatele de ras

Pretul per actiune de ras,exprimat in dolari, pt sisteme a crescut de la 0,88 in 1998 la 1,62 $ in 2004

Iar pretul per actiune de ras a aparatelor de unica folosinta a crescut de la 0,3 la 0,42 $

Slide 28

G in 2004

Slide 29

REZULTATELE FUZIUNII

• Valoarea netă a vânzărilor în ultimul trimestru al anului 2005 a fost

de 18,7 mld USD, cu o creştere de 27% faţă de 2004

• Veniturile nete au crescut cu 29% până la nivelul de 2,55 mld USD

• Vânzările la aparatele de ras Gillette au crescut cu 6%, înregistrând

o valoare de 1,15 mld USD. Veniturile nete pe acest segment au

fost de 272 mil USD.

• Duracell şi Braun au generat vânzări în valoare de 1,28 mld USD, cu

o creştere de 1% faţă de 2004. Veniturile nete pe acest segment au

fost de 165 mil USD.

• Pentru 2006, P&G aşteaptă o creştere de 18-20% a valorii nete a

Vânzărilor

CONCLUZII

• Companiile pot realiza creşteri ale profiturilor şi vânzărilor doar

prin cucerirea cotei de piaţă de la concurenţi

• Gillette are ca obiectiv menţinerea poziţiei de lider

• Inovarea – este avantajul competitiv al companiei

Slide 30 si 31 Bugete majore sunt direcţionare către departamentele de

marketing, cercetare-dezvoltare şi pentru promovare

• Preţul ca indicator al calităţii produselor